起業家とジャフコの出会いから上場までの軌跡を紐解く「IPO STORY」。見事に上場を掴み取った起業家の今だから語れるエピソードや想い、これからへの展望を語ります。今回は、2022年10月に東証グロース市場に上場したリンカーズ株式会社 代表取締役社長 前田佳宏氏と、ジャフコ担当パートナーの藤井淳史による対談をお届けします。
【プロフィール】
リンカーズ株式会社 代表取締役社長CEO 前田 佳宏（まえだ・よしひろ）
京セラ株式会社にて海外営業として約７年勤務後、株式会社野村総合研究所にて国内大手企業のコンサルティングに約７年間従事。東日本大震災の復興支援と日本の産業の活性化を目的に、2011年９月当社を設立、代表取締役就任（現任）。2000年大阪大学工学部卒。
【What's リンカーズ株式会社】
多くのイノベーションを生み出す新しい産業構造を創り、産業全体の生産性を最大化すべく、「ものづくり」に強みのあるビジネスマッチングサービスを中心にサービスを展開。現在は、地域金融機関をメインにSaaS型ビジネスマッチングシステムの導入を拡大、事業会社にも導入が進むなど、ビジネスマッチングをキーワードに産業構造の改革に取り組んでいる。2022年10月には東京証券取引所グロース市場でのIPOを果たした。
2畳のオフィスから始まり、上場企業へ成長
前田 藤井さんと最初にお会いしたのは2013年。資金調達を検討するにあたり、ジャフコの投資先で2021年に上場したビジョナルの南社長から藤井さんをご紹介いただいたのが始まりでしたね。溜池山王に借りていたボロボロのオフィスに来ていただいて......。
当時のオフィスの様子
藤井 2畳ほどで窓もないオフィスにいらっしゃって、びっくりしました（笑）。当時は、現在のビジネスマッチングサービスのテスト受注が数件動き始めた時期だったと記憶していますが、サービスが成功すれば、日本の産業構造を変える画期的な事業になると思いましたね。サービスの基礎となる産業コーディネーターネットワークを、前田社長自ら足を運んで築いておられたのが印象的でした。
前田 ちょうどビジネスマッチングサービスのPoC（概念実証）を何度か実施してうまくいったタイミングでした。資金調達後、ジャフコさんには大手企業のお客様を多数ご紹介いただき、おかげで事業をロケットスタートさせることができました。ビジョナルをはじめ様々な成長企業への投資実績をお持ちの藤井さんに支援いただけて、大変心強かったです。
藤井 会社を成長軌道に乗せることができた勝因をどう考えていらっしゃいますか。
前田 今振り返れば、2014年にマッチング事業を本格開始したすぐ後の2016年に、金融機関向けのSaaS型ビジネスマッチングシステム事業を立ち上げたことが奏功したのではないかと思っています。というのも、現在はこのSaaS事業が安定したストックの収益源のひとつになったので。導入先は金融機関を中心に今期末で45機関ほどになる見込みです。
とはいえ、ひとつの事業を拡大させてから多角化するのがスタートアップのセオリーなので、当時は様々な壁にぶつかりましたし、藤井さんにお叱りを受けることもありましたね。
藤井 当時はSaaS以外にもいろいろ着手されていましたよね。新しいことを始めては別のことをするというやり方だと社員も疲弊してしまうので、そろそろ本格的に立ち上げていく必要があると思って、事業の進め方やマネジメントについて色々とアドバイスさせていただきました。ただ、金融機関向けSaaSに関しては社長が先陣を切って早期に立ち上げておられて、意気込みも他の事業とは違ったので、その突破力は素晴らしいなと思って拝見していました。
前田 起業家って、壮大なビジョンを抱えてひたすら走っているので、足元の事業拡大や組織マネジメントについては脇が甘くなりがち。その点、藤井さんにアドバイスいただいたことはすべて正しかったと、今になって痛感しています。経営者としてものすごく成長させていただきました。
藤井 会社が成長して上場まで果たせたのは、社長をはじめ社員の皆さんの力があってこそ。少し回り道はしたかもしれませんが、辿ってきた道は間違っていなかったのだと思います。
特に江頭さん（取締役 兼 経営管理部長CFO）の存在は大きかったですよね。今回の上場のキーマンになってくださいました。社長は攻め続けるサッカー選手のメッシみたいな方で、得点を入れるためにはゴールを2つ3つに増やすといった着想もしかねない。そこを「ルール違反ですよ」としっかり見極めてディフェンスに徹していたのが江頭さん。社長への尊敬の念は持ちつつ、言うべきことはズバッと言える方なので、相性が良いのだと思います。
二度のピボットを経て、ようやく成功した三の矢の事業
藤井 2013年に現在のビジネスマッチングサービスの構想に辿り着くまで、何度か事業をピボットされてきましたが、そのあたりの苦労を改めてお聞かせいただけますか。
前田 そもそもの起業のきっかけは、野村総研で太陽光発電の買収事業を手がけていたときに、日本と欧米の産業構造の違いを実感したことでした。転職社会である欧米では、バリューチェーンの川上から川下まで人材が行き来するため情報も流通し、結果的に事業ドメインが最適化されます。一方、日本は欧米に比べて産業構造が閉鎖的。技術力のある中小企業がビジネスチャンスを掴みにくい構造になっており、イノベーションも起きにくく一人当たりGDPは低迷し続けています。
日本企業の技術情報を可視化して産業全体の生産性を高めたい。そんな想いで起業したのですが、なかなかうまくいきませんでした。最初は、バリューチェーンのプロセスを公開し意見交換し合うためのSNS。次に、中小企業が技術や製品をPRできるWeb展示会システム。ただ、自社の情報を外部に出すことに抵抗のある企業が多く、どちらも苦戦しました。
一の矢、二の矢に続き、三の矢として立ち上げたのが、大手企業と技術パートナーを繋ぐビジネスマッチングサービス。従来は専門商社が担っていた領域ですが、私たちは技術力のある中小企業に精通した「産業コーディネーター」という存在に着目し、地道にネットワークを築いて、秘匿性の高い技術・製品分野におけるマッチング精度を劇的に高めることに成功しました。現在はAIによる探索システムとのハイブリッド型で、さらに高精度なマッチングを実現しています。
社長としての信頼を失い、組織崩壊の危機に
藤井 金融機関向けSaaS事業を立ち上げた後の2017〜2018年頃には、組織崩壊の危機にも直面しましたね。
前田 私がSaaS事業に集中しすぎて、マッチング事業の社員たちの信頼を失ってしまいました。「社長が事業を見てくれない」「一緒に議論できない」と。半年で70人中半数以上が辞めてしまい、事業も組織も窮地に陥りましたが、私はそれでもSaaS立ち上げにこだわった。失った信頼を取り戻すには、結果を出すしかないと思ったからです。
時間はかかってしまいましたが、SaaS事業を軌道に乗せたことで少しずつ信頼を回復できたように思います。また、コロナ禍で業績が落ち込んだときに施策を20ほど打ったのですが、そのうち医療用ガウン製作に向けたマッチングプロジェクトが実を結び、黒字化できたことも大きかったです。社員のモチベーションに繋がり、医療用ガウンの特需がなくなってからも既存事業だけで利益を確保できるようになりました。
藤井 社員の方にとって、社長を信じられなくなるのは一番つらいことだったと思います。だからこそ、意地でもSaaS事業を成功させて、さらに医療用ガウンのプロジェクトで黒字化できたことは、組織に大きな価値をもたらしたのではないでしょうか。
前田 あのときの失敗を通じて、組織と人なくしてビジョンは実現できないということを痛感しました。今は、各部門の部長一人ひとりと密にコミュニケーションを取り、組織のモチベーション維持を徹底しています。私が直接現場と接すると、細かい要求一つひとつに応えなければならなくなり、組織拡大に対応できません。各部長がメンバーとコミュニケーションを取って細やかにケアすることが、強い組織へと成長させる秘訣だと考えています。
普段はそのようにコミュニケーションを取っていますが、社員一人ひとりのことは今まで以上にしっかり見て信頼関係を深めていきたいと思っています。先日の上場パーティーでは、私から全社員へ、一人ひとりに向けたメッセージ付きのワインを贈らせていただきました。
技術力のある中小企業が世界で戦える社会を
藤井 2022年10月に上場を果たされ、次のステージに突入しました。マーケットの悪い時期ではありましたが、「掲げたことを実現する」という姿を社員や株主に見せられたことは非常に重要だったと思います。今回のタイミングについて社長はどのようにお考えですか。
前田 この時期にイグジットするVCさんに対しては心苦しい気持ちがありますが、今後さらに悪くなる可能性や上場できなくなる可能性も考えると、このタイミングで上場しないほうがリスクです。私はまだまだビジョンを実現できておらず、少なくとも5年以内に1合目くらいまでは到達したいと思っているので、今回の上場はあくまでも通過点。今後はこれまで以上に事業に集中しなければと思っています。
藤井 上場を経て、これからどんなことに取り組んでいきますか。
前田 まずはSaaSを導入する金融機関を増やすこと。銀行の他に大手保険会社等への導入も進めています。自行の顧客同士だけでなく、各金融機関の顧客同士をマッチングする「広域連携」も強化することで、マッチング機会を最大化していきます。そしてゆくゆくは海外展開。産業コーディネーターとAIによるビジネスマッチングサービスではすでに日本と海外のマッチング実績があるので、SaaSでさらに加速させていきたいと考えています。
規模は小さいけれど特定分野で非常に高いシェアを持つ企業をHidden champions（隠れたチャンピオン）と言いますが、日本に200社程度しかないHidden championsが、ドイツには約1,200社もあるそうです。
島国かつ日本語で閉鎖的な日本と違い、ドイツには情報が大量に入ってくる。さらに、日本のように系列で中小企業が守られる文化がないので、自社でマーケティングや販路開拓をしてPLを管理することが当たり前。結果的に、中小企業でもどんどん海外に進出できています。ドイツは日本と同様に人口が減少していますが、一人当たりGDPは拡大しています。
私たちの目標は、日本に新たなHidden championsを数百社つくること。当社のマッチングによって、どの技術を持った企業がより収益を上げられるかが見えてくるので、その企業には技術開発に専念してもらい、当社がマーケティングや販路開拓を担って積極的に海外へ売り出していく。私たちは「スーパージャパン」構想と呼んでいますが、そうすることでドイツのようにHidden championsが多く生まれる仕組みをつくり、日本の一人当たりGDPの拡大に貢献していきたいと考えています。
藤井 私から見て社長は、苦難も糧にして前進していく「不屈の経営者」。社長の起業家としての原動力はどこから来るのでしょうか。
前田 使命感と劣等感だと思います。大学時代に稲盛和夫氏の『成功への情熱』を読んで感銘を受け、経営哲学を学ぶために京セラに入社。「日本に大きなインパクトを与えたい」という想いで次に入社した野村総研では、日本の産業構造の課題に気づき、「現状を変えられるのは私しかいない」という使命感を持つようになりました。
一方、幼少期の私は体が弱く、優秀な兄や友人との差に劣等感を感じながら育ちました。この2つの感情は人の成長に欠かせないと思っているので、新しいメンバーの採用時にも、これらを持っているかどうかは重要な判断材料になっています。
全社員が大切にしているLinkers Quality
藤井 社長が経営者として大切にしていることは何でしょうか。
前田 当社にはLinkers Qualityという行動指針があり、社員はもちろん私自身も常に意識しています。例えば「トライ＆エラーの高速回転」。失敗を繰り返すことが成功への近道なので、いかにPDCAをスピーディに回すかを重視しています。
費用対効果を最大化するためには「ボトルネックとキードライバー」という考え方が重要。富士登山をするとして、5時間で登れるAコースと、3時間で登れるけどヒグマが出る可能性があるBコースがあったとします。皆たいてい悩んでBコースを選ぶのですが、そうではなく10分で登れるエレベーターを1時間かけて探すという選択をしてほしい。無駄をできるだけなくし、少ない労力で課題解決できる方法を常に考えることが大切です。
課題を見誤るとソリューションも間違えてしまうので、複数の角度から課題を見定めて「ファクトを掴む」ことも重要。また、社会に価値を提供し続けるには、お客様はもちろん私たちスタートアップもきちんと収益を得て「三方良し」を実現していく必要があります。これらのLinkers Qualityを全社で体現し、ビジョン実現を目指して邁進していきたいと思います。
藤井 2畳のオフィスの時代から一緒に仕事をさせていただいたリンカーズが上場し、成長していく過程を拝見できることは、投資家として大変嬉しく、仕事をする上での支えにもなっています。日本、そして世界の経済に大きな影響を及ぼす企業へ躍進していってください。
前田氏とジャフコ担当キャピタリストの藤井 淳史（左）
