2021年1月にスタートした「JAFCO HRコミッティ」。ジャフコの投資先企業でHR戦略に携わるメンバーが、各自話したいテーマを持ち寄りオンラインでディスカッション。スタートアップにおけるHRに関する悩みやナレッジを共有し、現場のリアルな知見を発信していきます。
第７回のテーマは、「賞与とモチベーション設計」です。各社が賞与やインセンティブをどう設定し、モチベーション管理をどう進めているのか。各社の状況を共有し合いました。
【プロフィール】（敬称略）
ACALL株式会社 HR General Manager 佐藤 鉄平 （さとう・てっぺい）
慶応義塾大学商学部卒業後、富士銀行(現みずほ銀行)入行。東京・大阪で法人営業に従事。コンサルティング会社を経て、リクルートエグゼクティブエージェントへ。経営層向けの人材紹介に従事。その後、人事へ転身。KPMGコンサルティング、日本タタ・コンサルタンシー・サービシズにてHead of Talent Acquisitionを経験し現在に至る。
Baseconnect株式会社 コーポレート部門 HRチーム マネージャー 高橋 秀行 （たかはし・ひでゆき）
大手消費財メーカー、メガベンチャーやコンサルティング会社を経て、2014年に前職のHRTech系スタートアップへ参画。自社の組織開発に取り組むとともに、カスタマーサクセスマネージャーとして多数企業の組織開発をサポート。2020年にBaseconnectへ参画。コーポレート部門HRチームのマネージャーとして、採用、制度設計やMVV推進等を統括。
ユニファ株式会社 コーポレート本部人事総務部 部長 長谷川徹(はせがわ・とおる)
コンサルティングファームにて、教育・研修分野を中心とした人事コンサルティングを経験後、総合エンタテインメント企業へ転じる。新規事業、ベンチャー投資を担当後にコールセンターを中心としたBPO事業を手掛ける子会社にて管理本部取締役に就任。子供を授かったことをきっかけに、ユニファ株式会社へ参画。立教大学大学院ビジネスデザイン研究科兼任講師も務める。
株式会社AVILEN 代表取締役 CEO 高橋 光太郎（たかはし・こうたろう）
自然言語・画像データの分析やモデル開発経験が豊富で、東京大学大学院では機械学習の研究を行っていた。金融・製造・製薬などの業界を中心に、人工知能のビジネス適応を推進し、様々なプロジェクトでコンサルティング・開発に従事。日本ディープラーニング協会でも、AIの社会適応を推進する為に、産業促進委員を務める。また、「AIジェネラリスト」の育成を進め、様々な企業でプレゼンや研修を行う。
株式会社Synspective HR Manager 眞能 秀幸（まのう・ひでゆき）
国際教養大学卒業後、2014年に大手タイヤメーカーへ入社。本社・工場にて人事総務業務に従事。その後、IT系スタートアップにて人事労務業務全般を経験し、2020年にSynspectiveへ入社。現在は主に人材採用、組織開発、労務を担当。
＜ファシリテーター＞
ジャフコ グループ株式会社 金沢 慎太郎（かなざわ・しんたろう）
株式会社ワークスアプリケーションズに入社。2017年にエッグフォワードに参画。執行役員に就任し、多数企業における組織課題・人材課題に取り組んできた。現在はジャフコにて、投資先のバリューアップを行うべく、スタートアップの組織・人材開発支援に従事。
賞与支給はしている？していない？ 社員への伝え方の工夫とは
金沢 本日のテーマは「賞与とモチベーションの設計」です。
ジャフコとして投資先企業のHR支援をする中で、「事業状況により原資がなく、今期は賞与を支給できない」「社員にどう説明すればいいんだろう」と相談を受けるケースがあります。スタートアップにおいてはよくある話かと思いますが、賞与支給が当たり前だと思っている社員にとってはモチベーションダウンにつながってしまう。皆さんはどうしているのか、ディスカッションしたいと考えました。まずは皆さん各社の賞与支給の考え方をお伺いしたいです。
高橋 Baseconnectは現在、正社員50名ほどですが、賞与観点の悩みは少ないかなと思っています。賞与は半期に一度、月額基本給の1.5か月分（年間で合計3か月分）を基準で出しています。全社業績により、1か月分のときもあれば2か月分のときもある。経営メンバーで半期ごとに原資を決め、なぜその金額になったのかを全体に説明します。会社全体でどれくらい売上や長期的な観点での成長指標が上がっているのか、その上で原資をどんなロジックで決めたのかをちゃんと伝えていく。成果は全員でつくっているというメッセージを重視しています。
長谷川 保育事業を手掛けるユニファは、従業員が210名、平均年齢が36歳の組織です。
賞与支給は、年収14分割で1か月分を、3・9月に支給します。2022年1月には人事制度をリニューアルし、等級制度と評価・報酬制度を新制度に移行しています。等級制度はパーパス・バリューをブレイクダウンしたものを5段階にレベル分けして「ジョブレベル制度」としました。そのジョブレベルごとに評価基準の定義書を作成しており、給与の上限下限を策定。昇給は年2回、評価に応じて機械的に上がったり下がったりします。給料はいい評価であれば＋５％、悪いと－10％とレンジがあり、賞与はいい場合は1.75倍、成果が出ていない場合は賞与ゼロとメリハリをつけています。
眞能 Synspectiveでは賞与支給をしておらず、上場に向けてどう設計するかを検討中です。
賞与支給していないのは、もともと「6か月雇用」のやり方をとってきたから。スタートアップで働く覚悟と理解をもって短期コミットしてもらうために、6か月ごとの評価の中で毎回更新していくという制度設計を取り入れてきました。ただ、長期で働くメンバーが増えてきたことで、有期雇用を続ける意味はあるのかと議論があり、2021年7月から変更することに。今は、2回の評価を通じて一定の評価が得られれば、無期雇用に変わるようになっています。
佐藤 ACALLは従業員60人の組織で、現在、賞与支給はありません。
年に1回の評価会議で昇給や昇格が決まり、減給の方には事前通告をした上で1割程度を下げています。
高橋 AVILINも、社員38人のまだまだ小さい組織で、賞与支給はありません。
事業計画を達成したときに、出ている利益の何％を配分しようかと、検討しているところです。賞与は衛生要因だと思うので、根源的なモチベーションにどうつながるのか、自分の中で納得できる考えがまだ定まっていないですね。
賞与支給で出てくる課題と解決のポイントとは
金沢 皆さんありがとうございます。支給のありなし、様々な背景が出てきましたね。賞与支給における課題や解決のためにやっていらっしゃること、導入において悩んでいる点なども共有いただきたいと思います。
高橋 Baseconnectでは、2022年から報酬制度をガラッと変えるのですが、中途採用時のオファー額をどう設定するのかの検討にパワーをかけてきました。
例えば、年棒制などの会社にいた人が弊社に転職すると、同じ年収でも、12分割で月額給与が支払われていたのが、賞与の3か月分を引いた、15分割の金額になると、短期的には毎月の収入が減ってしまうので、設定背景とセットできちんと説明して、理解し、納得してもらうことが大切だと考えています。社員は全員中途メンバーなので、既に評価や給与に対して様々な考え方を持っています。Baseconnectの考え方を理解してもらうため、コミュニケーションにはしっかり時間を使っています。
全社員への説明をしたり、アンケートを取ったりしながら議論を進め、少しづつ全体の目線が合ってきたかなと思っています。
長谷川 ユニファは従業員200人を超えた段階で、人事制度改革に乗り出しました。これまで運用してきたことを明文化し、社内の共通認識を作るという目的でした。ただ、これまで、どうしたら給与が上がるかというコミュニケーションが一部不足していたため、新しく人事制度ができればよりよくなるという社内の期待感がありました。その期待に応えられるよう、人事制度の定着に力を入れています。
眞能 Synspectiveの給与テーブルでは、5段階評価でいい評価が出れば、段階的に上がっていく仕組みになっています。信託型のストックオプションを入れて、6か月評価や在籍期間に応じて積みあがっていく制度も導入しています。ただ、現状だと細かく給与を上げられないので、長く安定して貢献しているメンバーに対して評価を反映しづらい課題があります。今後は、報酬制度を検討しなければいけないと考えています。
佐藤 ACALLは年俸制であり現状賞与支給はありません。検討中です。
あくまで構想ですが、我々はSaaSビジネスなので、全員で目標達成するという意識を持ってほしいと考えています。また、セールスとエンジニアで職種にかかわらず一律導入するかも検討ポイントです。
長谷川 ユニファも同じような悩みがあり、結果として、セールスとエンジニアで分けました。
他社の給与条件を調べ、職種ごとの市場相場や、上場直後のスタートアップの平均給与を参考にしています。
高橋 Baseconnectも、エンジニアとセールスでは等級要件を分けています。可能な限り、部門や個別職種で細かくしていきたいのですが、要件定義やメンテナンスの負荷との見合いですね。
社員のモチベーションアップ施策、各社の取り組み
金沢 賞与支給はモチベーション設計と密接にかかわっていると思います。
支給がある企業もないところも、モチベーションを上げるために、どのような工夫をされているのでしょうか。
長谷川 バリュー体現者を表彰する「Unifa Award（ユニファアワード）」という取り組みをスタートしています。すでに第1回受賞者を発表しました。感謝を伝える機会にもなったと感じています。社内研修制度「Unifa Unifersity（ユニファユニバーシティ）」を作り、人材育成にも力を入れていきたいと考えています。また、入社後2か月以内で代表の土岐とランチができる「土岐ランチ」というちょっとしたイベントも行っています。現在はコロナということもあり、オンラインランチや話をする機会として活用しています。
眞能 皆さんと共通していますが、Synspectiveでも希望者がCEOとコミュニケーションをとれる「CEOオフィスアワー」を実施しているほか、希望者をランダムにマッチングさせてコミュニケーション機会を作る「カジュアル1on1」やチームランチの場を作り、社内活性化を図っています。また、業務に関係するものに限定して、オンデマンドの学習支援の予算もとっています。
高橋 CEOと話すのはモチベーションにつながるのでしょうか。私自身がCEOなので、その価値にピンと来ないのかもしれないのですが...。
長谷川 ユニファの場合は、継続的なカルチャー醸成の取り組みとしてやっていますね。
土岐ランチはこれまでもずっとやってきたことなので、200人規模になっても続けることで、トップの方針が伝わりやすい。社員にとっては、トップに話を聞いてもらい、それが会社の成長や意思決定に役立ったという実感が、のちのボディブローのように効いてくるのではと思っています。土岐には、「話を聞いたことに対してちゃんとフィードバックをしたり、意思決定につなげたりしてくださいね」と話しています。
高橋 なるほど。意思決定の反映は難しいことがあるかもしれませんが、1on1で話を聞くことや、フィードバックをすることはおっしゃる通り、とても大切ですね。
長谷川 現場でしか見えないことや意見はありますし、経営者の理解のレベル感は現場とは違います。会社の意思決定をちゃんと現場に伝え、「こういうことを検討した結果、こういう意志決定をしました」とコミュニケーションを取ることが大事だなと思っています。
眞能 社員にとっては、聞いてもらえることが大事なのかな、と。アクションにすぐにつながるのがなくても、何かしら検討しているのだと発信するのも大切ですね。
佐藤 モチベーション設計では、昨年12月に社員総会をホテルで開催して一体感・高揚感を醸成するといった取り組みなども行っています。
金沢 「この会社で働きたい」というモチベーションには、何が根本的な理由になるのかは様々ですね。ビジョンマッチや活躍実感、スキルアップに向けた環境がいい...など一人ひとり異なる理由を、しっかり把握するのが大事なのだと改めて思いました。
スタートアップ人事は、目まぐるしい変化の中で苦労されることも多いでしょう。これからも皆さんと悩みをシェアしながら議論を広げていきたいと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。
