2021年1月にスタートした「JAFCO HRコミッティ」。ジャフコの投資先企業でHR戦略に携わるメンバーが、各自話したいテーマを持ち寄りオンラインでディスカッション。スタートアップにおけるHRに関する悩みやナレッジを共有し、現場のリアルな知見を発信していきます。
第6回のテーマは、「ミドルマネジメントに対する期待役割」です。各社がマネージャー採用や発掘、育成をどう進めているのか等、グループディスカッションで、各社の状況を共有し合いました。
【プロフィール】（敬称略）
ディスカッションチーム別＜A＞
＜ジャフコ投資先HR責任者＞
OLTA株式会社 VP of HR 唐澤 一紀 （からさわ・かずのり）
信州大学経済学部経済学科卒業後、株式会社リクルートスタッフィングで人事、新規事業の立ち上げ等を担当後、株式会社スクウェア・エニックスの人事を経験し、直近では、HEROZ株式会社、株式会社bitFlyer、現職とtech系スタートアップ人事として採用、労務、制度構築、MVV浸透等の全般を担当。
ACALL株式会社 HR General Manager 佐藤 鉄平 （さとう・てっぺい）
慶応義塾大学商学部卒業後、富士銀行(現みずほ銀行)入行。東京・大阪で法人営業に従事。コンサルティング会社を経て、リクルートエグゼクティブエージェントへ。経営層向けの人材紹介に従事。その後、人事へ転身。KPMGコンサルティング、日本タタ・コンサルタンシー・サービシズにてHead of Talent Acquisitionを経験し現在に至る。
株式会社ZEALS Head of People&Culture 笹原 哲（ささはら・さとる）
一橋大学商学部卒業後、リクルート、ワークスアプリケーションズ、AbemaTV等の日本有数のメガベンチャーで営業から新規事業開発、エンジニアリング、ソリューション開発、海外拠点でのマネジメント等の幅広い事業分野で重要な役職を歴任し、2020年8月よりジールスに参画。ジールスでは、ビジネス部門からプロダクト開発の責任者を経て、現在人事責任者として事業成長を躍進させる組織や文化づくりに従事。
＜ファシリテーター＞
ジャフコ グループ株式会社 道家 実 (どうけ・みのる)
ジャフコにて、20年間投資業務に従事。2014年より、投資先の企業価値を高めるための営業支援・採用支援を担当。途中約3年間、特定の投資先の採用に専念し、エンジニアを中心に、営業・管理部門の人材と幅広く90名の採用を実行。現在は、複数の投資先の採用支援を中心に人事業務全般の支援に従事。
ディスカッションチーム別＜B＞
＜ジャフコ投資先HR責任者＞
Baseconnect株式会社 コーポレート部門 HRチーム マネージャー 高橋 秀行 （たかはし・ひでゆき）
大手消費財メーカー、メガベンチャーやコンサルティング会社を経て、2014年に前職のHRTech系スタートアップへ参画。自社の組織開発に取り組むとともに、カスタマーサクセスマネージャーとして多数企業の組織開発をサポート。2020年にBaseconnectへ参画。コーポレート部門HRチームのマネージャーとして、採用、制度設計やMVV推進等を統括。
ユニファ株式会社 コーポレート本部人事総務部 部長 長谷川徹(はせがわ・とおる)
コンサルティングファームにて、教育・研修分野を中心とした人事コンサルティングを経験後、総合エンタテインメント企業へ転じる。新規事業、ベンチャー投資を担当後にコールセンターを中心としたBPO事業を手掛ける子会社にて管理本部取締役に就任。子供を授かったことをきっけかに、ユニファ株式会社へ参画。立教大学大学院ビジネスデザイン研究科兼任講師も務める。
株式会社Synspective HR Manager 芝 雄正（しば・ゆうと）
京都大学大学院工学研究科都市社会工学専攻 修士課程修了。2014年より人材事業を手掛けるスタートアップに参画し、人材採用コンサルティング、メディア事業に従事。2015年WASSHA Inc.にて事業企画を経て、エンジニアに転向しタンザニアへ駐在。ソフトウェア開発および事業オペレーション改善をリード。2018年より衛星画像ソリューション開発のエンジニアとしてSynspective創業期にジョイン。現在は主に人材採用、組織開発を担当。
＜ファシリテーター＞
ジャフコ グループ株式会社 金沢 慎太郎（かなざわ・しんたろう）
株式会社ワークスアプリケーションズに入社。2017年にエッグフォワードに参画。執行役員に就任し、多数企業における組織課題・人材課題に取り組んできた。現在はジャフコにて、投資先のバリューアップを行うべく、スタートアップの組織・人材開発支援に従事。
チームＡ【OLTA×ZEALS×ACALL ＆JAFCO】
道家 マネジメントは人のパフォーマンスに大きく影響する深淵なテーマです。まずは、各社でミドルマネジメントに期待する役割をどう考えているのか、教えてください。
唐澤 OLTAにおいてミドルマネージャーは、現場の実行責任者として、またプロフェッショナルとしてその職域については経営層よりも詳しく、現場で成果を出すことが求められます。経営層から降りてくる情報を翻訳して現場に伝え、経営目線で現場に向き合い意思決定時に説明できることも重要です。
笹原 マネージャーの役割として優先度が高いと考えているのは「業績を作ること」です。成果は組織のコンディションを良い方向に動かす上で重要な要素なので、成果を上げることはチームをマネジメントする上で基本です。また守るより"発明する"ことを大事にしているので、マネージャーには新しい仕組みを作ることを意識してもらっています。
当社では戦略に"標語"を作ることが自然と多いのですが、経営視点を反映させたチームを引っ張っていくメッセージの言語化も、マネージャーの役割の一つとして大切にしています。
唐澤 OLTAでも組織ごとに年間目標を出していて、それと似ているかもしれません。会社として1年間で目指す事業計画があり、それに向かって各組織が何に取り組むかをフレーズとして発信しています。
佐藤 ACALLでのマネージャー期待役割は３つあります。① 経営陣とのディスカッションパートナー、②CEOメッセージを自身の言葉に咀嚼して所属部署に伝える、③ 担当部署の組織設計（メンバー評価）です。
組織は、ジェネラルマネージャー（GM）、マネージャー、メンバーという3階層構成です。GMはセールス組織とエンジニア組織で各25人のメンバーを見ており、中間層のマネージャー人材を徐々に採用・育成している段階です。事業拡大のために「マネジメント人材」が必要なフェーズなので、マネージャーには各部門で作成したサクセッションプランに応じてオーナーシップを持って動いてもらいたいと思っております。トップの抽象度の高いメッセージをいかに自分の言葉にしてメンバーに伝えていくかも重要な役割だと考えています。
道家 マネジメント層の採用、発掘、育成についてはどのように取り組んでいますか。
佐藤 組み合わせとタイミングで様々な「カード」を切っていかなければいけませんよね。
中途採用では、マネジメント職として採用する方とメンバークラスで採用する方がいて当然、期待値が異なります。本来は既存メンバーから登用したくても、事業スピードに既存メンバーの成長が追いつかず外部から入れるしかないケースもあります。
ただ入社後に活躍頂けなかった時の影響は大きく会社としての責任も感じます。「それなら既存メンバーから登用すればよかった」となるので難しいです。
従ってこれからのHRテーマだと思っているのは「育成」です。
現場を任せられる完璧な人材が採用できるのは非常に幸運なケースです。そこで、育成に力を入れるために、直近ではマネージャー育成のための「昇格試験」を制度化しました。「昇格ガイドライン」や「マネージャーに求めるもの」を明文化することで、感覚に頼らない基準で登用を判断できるようになりました。試験を受けたメンバーが不合格になってしまったとしても、マネジメント側が「その後、何が足りていて何が課題なのか」をはっきり伝えて次回のチャレンジを促す、これが「育成の一環」として取り組んでいます。
採用は大事ですが、入社後にアジャストさせるのはマネジメントの役割です。マネージャー登用前に6か月間「アシスタントマネジャー（マネジャー候補）」として見ていく等、時間をかけた育成プランも実行していきます。
唐澤 なるほど。採用の観点で考えると、マネージャー職でオファーを出した方が優秀な人材を採りやすいケースもあると思うのですが、「候補」で採用していますか？
佐藤 緊急度と重要度で見ています。採用したあとにフィットしないリスクを考えて動かなければいけません。過去の経験から「当社の題材を与えて、どう業績を上げるかを聞くべきだった...」というケースもあったので、最近の選考では、プレゼンをして頂きながら、時間軸（最初の100日で何をするのか）とか「人材の活用法」まで含めて「どう売上を作るか」「組織を作るか」を語って頂くようにしています。
唐澤 分かります。当社に限らずスタートアップでは、やってほしいことの緊急度は高く、さらに変化に向き合い自ら動けることも求めるので、育てる前提での採用は難しいと思います。そのため、即戦力となり自律性高い方の採用を目指し、採用自体にかなり時間とパワーをかけています。
マネジメント層等の一定以上の役割の人は、選考の中で、経営陣と業務に近いような議題でのディスカッションに入ってもらって判断しています。例えば、部長級だと組織目標設計を担うので、何に取り組むべきかについて１～２時間の会議にジョインしてもらい、そこで考え方やバリューフィットなどを見ています。リアルに会社の課題や現状をお伝えするので、ご本人にとっての解像度も高まります。ここでいいディスカッションができると、採用後のパフォーマンスにも安心感が持ちやすいですね。
やはりマネジメント層の採用は、即戦力採用の前提なので、マネジメントスキルに関しての育成や教育には会社としてあまり力を入れて取り組んでいません。求める役割も、「この等級だったらここまで求めたい」という基準はあり、個別に目標設定や１on１でのFBを通じて振り返りと成長の機会は作っていますが、マネージャー研修で型を教える取組みはあまり力を入れていないのが現状です。
笹原 当社では、採用時点で年収等の「条件」以外の部分で意思決定してもらえるようにこだわっています。
スキルや経歴だけでは採用せず、会社のビジョンや事業領域への共感、覚悟が重要。どんなにマネジメントスキルがあっても、最終他社との「条件」比較で意思決定をする人は残らないプロセスにしています。「やりたい」から入社するという意思決定をしてもらえることを大事にしています。
道家 条件が良いから入りたいという意志決定にならないように、提示条件にこだわっているんですね。それは入社後のパフォーマンス発揮という点でもうまくいくのでしょうか。
笹原 そうですね。ワークしていると思います。パフォーマンス次第でしっかり跳ね返していくことは、面接でお話しています。実際に、入社直後から成果を出すぞ！という覚悟はすごいですね。
また合わせて、オンボーディングも丁寧に進めています。例えば、事業統括レイヤーにかかわるメンバーは、入社2か月前からキーマンと1on1で繋ぎ、マネジメントレイヤーであれば、入社1か月前から必要な会議に巻き込んでいく。入社した時点で、すぐに活躍できる土台を作っておくのです。
唐澤 条件面以外にフォーカスした採用だと、どうしても年収懸念で意思決定してもらえない事や、転職エージェントを活用する上でもほかに流れてしまう難しさがありそうですね。採用数も多いと思うのですがどう対応しているのでしょう。
笹原 年間100人以上採用しており、エージェント4割、スカウト4割、リファラル2割ですね。
たしかにエージェントは条件面では不利なのですが、抱えているコアなエージェントにミニマムフィーを保障させてもらい個別にやりとりしています。当社の理解を深めてもらうために、エージェントと育ち合って来たという感覚が強いです。
またお願いする求人もエージェントそれぞれの強みに合わせて、出しわけしてお伝えしているので、玉石混交な人材が紹介に上がってこないようになっています。
唐澤 エージェントリレーションには力を入れてきているんですね。とても勉強になります。
笹原 一方で上記の採用戦略も事業フェーズによって変えて行こうと考えています。ある程度売上が取れている事業であれば条件面での交渉にこだわりはないのですが、今まさに作っている組織や事業であれば、これから何が起こるか分からず、ビジョン共感、業界を変えるという覚悟が必要。いかにコミットできるかを問う上での条件提示だと考えています。
チームＢ【ユニファ×Baseconnect×Synspective ＆JAFCO】
金沢 マネジメントに対する期待役割について、各社の考えを教えてください。
長谷川 ユニファでは「パーパス・バリューの浸透」にフォーカスを当てています。
スタートアップとして9期目を迎え、社内の関係者含めて200名になり ました。改めて社員のパーパス・バリューの共通理解を深め、経営層と同じような判断が現場でできるように、軸足を揃えることが重要だと考えています。
何か議論すべき事象が出てきたときに「うちの会社ならこういう判断をするよね」という共通基盤があった上で、様々な意見が出てくることが大事だと思っています。
高橋 Baseconnectは、アルバイトも含めると200人を超える組織規模なのですが、これまで自律分散型のフラットな組織運営をしてきたので、最近少しずつチームごとにマネージャーという概念を取り入れ始めています。代表は、早めに行動指針やマネジメントガイドを細かく作って、組織としてのマネジメント能力を標準化していきたいという考えですが、僕は逆で「まだ早い」と話しているところです。
エンジニアやセールスなど、機能別のチームごとに効果的なマネジメントスタイルは変わるし、同じチームでも、成長フェーズやメンバーが変われば、効果的なスタイルは継続的に変化していきます。会社としてチーム横断で統一したマネージャーの定義を固めていくのは、もう少し先の方がよくて、今はチームの成果が最大化されればスタイルは何でもいいという、個別最適、そのマネージャーのキャラクター重視のスタイルの方が効果的ではないかと考えています。
当社は、目的合理性を重視し、細かい部分まで徹底議論をする文化があるので、価値観だけでなく、思考力や資料作成などのベーシックスキルが重視されます。しばらくはマネージャーにも、プレーヤーとしての実務能力が必須要件として求められるので、ピープルマネジメントだけがどんなに優れていても、所属チームの実務へのスキルフィットができていないと、成果を出しにくいですね。行動指針にも姿勢だけでなく基礎スキルに近いものが多く規定されています。
芝 Synspectiveは社員が約110人で、マネージャーが15人ほどいます。求めている役割は、チームのゴール設定とゴールに対する進捗管理、メンバーの目標設定や評価のサポート、スキル・専門性の開発サポートです。加えて、役割として設定しているわけではないですが、カルチャーの発信や体現も、社内プロジェクトとしてマネージャーを巻き込んでいます。
もともと、マネージャーの役割には経営層との橋渡しをあまり強く意識していませんでした。また、基本的にプレイングマネージャーとして動いていて専門性が異なるチーム構成を組んでおり、全社でフラットな組織を意識しています。組織全体でカバーする専門領域が多様であるためマネージャー単位でもトップダウン管理が難しく、メンバーの自己管理も重要となる組織特性があると思います。
金沢 お話いただいたミドルマネジメントへの期待役割は、何の要因によってその機能を重視しているのでしょうか。
長谷川 事業の進捗や企業ステージですね。当社は今、体制を強化し、これまでのサービス利用実績をさらに伸ばしていこうという第二創業期のようなフェーズにあります。新しいサービス提供も進めており、代表の考える未来像、実現したいことと、現場の判断の統一感が必要ではないかと思っています。
高橋 今のフェーズは、事業課題と組織コンディションを8：2くらいの割合で考えています。
事業がうまくいっていれば、組織コンディションだけが悪くなることはないので、事業に集中していくべきだと考えています。なので、組織コンディションだけが悪くなっている様に感じている時は、中期的に事業へ影響が出てくる兆しと認識するようにしています。
芝 当社も、目標売上や開発でいいパフォーマンスが出れば組織コンディションはよくなります。ただ、外部環境も含めて常に変化していくので、経営層が描いた絵のとおりにはなかなかならないです。現場の意思決定の自由度が重要ですね。
金沢 マネジメント人材の採用、発掘、育成についてはどのように進めていますか。
長谷川 過去の経験が必ずしも役に立つか分からないという前提で、採用では、パーパス・バリューのマッチ度を重視しています。社内関係者が200名になっていますが、発掘はまだまだできていないのが現状です。新しいプロジェクトへのアサインは積極的に行っていますが、ミドルマネジメントのパーパス・バリュー浸透にまだバラつきがあるので、全体の価値観共有、底上げをまず進めなければ難しいかなと思っています。
高橋 採用は、マネージャー"候補"からのスタートとして行っています。組織設計上はプレーヤーだけが増えないようにマネージャー候補人材の採用にも力を入れているのですが、一方で、プレーヤーとして一定の成果を出せる人じゃないとなかなか周囲からは信頼されません。
マネジメントはやってみないと、適正があるかどうか、本人としてやりたいかどうかは本当にはわからないところがあります。経験、適性があり、WILLもある人を見つけようとしていますが、なかなか難易度が高いですね。
芝 候補者採用ではなかったけれど入社後にマネージャーに指名したケースもあります。再現性を持ってそのように採用するのは難しいですね。中途採用は経験がまちまちなので、育成サポートは個別課題に合わせて柔軟に行うことが大事だと考えています。
マネージャー発掘では、部門トップが主導で考えていくようにHRから発信しています。
社員100人規模なのでまだ全体が見えますし、現場トップと人事がコミュニケーションを取りながら乖離を防ぐことで進められているのかもしれません。
金沢 事業規模が大きくなったり、人が急に辞めてしまったりと様々な理由からマネジメントが必要になるときがあると思います。その際、外部採用か内部登用かは、どう判断しますか。
高橋 おっしゃった理由のようなケースなら、外から採用します。
マネジメントを外から入れる必要性が社内で認識されていれば、既存メンバーの心理的な抵抗感もなく、人間関係も含めてスムーズに馴染めるので、外から入れてもきちんとワークします。現場とのコミュニケーションが重要ですね。
芝 現状の組織体制、事業成長の流れのままマネージャーを立てるのか、チーム方針を大きく変えていくのか、人が必要な背景によりますね。前者なら社内発掘しておいて、選択肢がなければ外部採用に進みます。後者なら外部採用を選択します。
長谷川 当社は、社員が100人を超えたときに、メンバー、課長、部長という3階層になりました。部長ポジションを決める際は、内部からの引き上げだけでなく、外部採用も進めました。スタートアップなので、会社の成長スピードに個人の成長スピードが必ずしも同じではないので、社内発掘、外部採用とバランスを取りながら進めています。
2チームのディスカッションを終えて...
金沢 どんな要因でマネジメント役割が定義されているか等、各社の意見が異なり興味深かったです。マネジメント層には翻訳機能が大事だという話や、マネージャーがやりたいようにやった方がいいのでは...と言う意見もあり、組織変数により求める内容が異なることが改めてよくわかりました。
事業フェーズによっていかようにも変容するマネジメントのあり方なので、議論も様々な方向にいったかと思います。ディスカッションを通じて、皆さんのこれからのヒントに繋がれば嬉しいです。本日もありがとうございました。
