2021年1月にスタートした「JAFCO HRコミッティ」。ジャフコの投資先企業でHR戦略に携わるメンバーが、各自話したいテーマを持ち寄りオンラインでディスカッション。スタートアップにおけるHRに関する悩みやナレッジを共有し、現場のリアルな知見を発信していきます。
第5回のテーマは、「評価制度における行動指針、目標設定の取り扱い」です。各社が評価制度をどう考え、設計しているのか。グループディスカッションで、各社の状況を共有し合いました。
【プロフィール】（敬称略）
ディスカッションチーム別＜A＞
＜ジャフコ投資先HR責任者＞
ACALL株式会社 HR General Manager 佐藤 鉄平 （さとう・てっぺい）
慶応義塾大学商学部卒業後、富士銀行(現みずほ銀行)入行。東京・大阪で法人営業に従事。コンサルティング会社を経て、リクルートエグゼクティブエージェントへ。経営層向けの人材紹介に従事。その後、人事へ転身。KPMGコンサルティング、日本タタ・コンサルタンシー・サービシズにてHead of Talent Acquisitionを経験し現在に至る。
株式会社Synspective HR Manager 芝 雄正（しば・ゆうと）
京都大学大学院工学研究科都市社会工学専攻 修士課程修了。2014年より人材事業を手掛けるスタートアップに参画し、人材採用コンサルティング、メディア事業に従事。2015年WASSHA Inc.にて事業企画を経て、エンジニアに転向しタンザニアへ駐在。ソフトウェア開発および事業オペレーション改善をリード。2018年より衛星画像ソリューション開発のエンジニアとしてSynspective創業期にジョイン。現在は主に人材採用、組織開発を担当。
株式会社WACUL HRグループ部長 池田 真実（いけだ・まみ）
大学卒業後、新卒で入社した航空会社が経営破綻し、以降「強い組織」づくりに強い関心を抱く。単身渡英しロンドン本社のDMCに転職し、グループ会社全体の組織改編プロジェクトの１つであるオフ・ショア（東南アジア）でのSSC立ち上げプロジェクトに参画。2年で100人規模の組織への成長に貢献。帰国後は人事不在ベンチャーで人事立ち上げに携わり、現在はHRグループ部長として採用、労務、評価、社内イベント等の人事業務全般に携わる。
＜ファシリテーター＞
ジャフコ グループ株式会社 金沢 慎太郎（かなざわ・しんたろう）
株式会社ワークスアプリケーションズに入社。2017年にエッグフォワードに参画。執行役員に就任し、多数企業における組織課題・人材課題に取り組んできた。現在はジャフコにて、投資先のバリューアップを行うべく、スタートアップの組織・人材開発支援に従事。
ディスカッションチーム別＜B＞
＜ジャフコ投資先HR責任者＞
OLTA株式会社 VP of HR 唐澤 一紀 （からさわ・かずのり）
信州大学経済学部経済学科卒業後、株式会社リクルートスタッフィングで人事、新規事業の立ち上げ等を担当後、株式会社スクウェア・エニックスの人事を経験し、直近では、HEROZ株式会社、株式会社bitFlyer、現職とtech系スタートアップ人事として採用、労務、制度構築、MVV浸透等の全般を担当。
Baseconnect株式会社 コーポレート部門 HRチーム マネージャー 高橋 秀行 （たかはし・ひでゆき）
大手消費財メーカー、メガベンチャーやコンサルティング会社を経て、2014年に前職のHRTech系スタートアップへ参画。自社の組織開発に取り組むとともに、カスタマーサクセスマネージャーとして多数企業の組織開発をサポート。2020年にBaseconnectへ参画。コーポレート部門HRチームのマネージャーとして、採用、制度設計やMVV推進等を統括。
ユニファ株式会社 コーポレート本部人事総務部 部長 長谷川徹(はせがわ・とおる)
コンサルティングファームにて、教育・研修分野を中心とした人事コンサルティングを経験後、総合エンタテインメント企業へ転じる。新規事業、ベンチャー投資を担当後にコールセンターを中心としたBPO事業を手掛ける子会社にて管理本部取締役に就任。子供を授かったことをきっけかに、ユニファ株式会社へ参画。立教大学大学院ビジネスデザイン研究科兼任講師も務める。
株式会社スリーシェイク ＨＲ本部プランニングチーム 中村美幸(なかむら・みゆき)
大手医療機器メーカー、製薬メーカーでの営業職に従事した後、ソーシャルゲーム/バックオフィス支援事業スタートアップにてバックオフィス全般の業務を経験し、2021年にスリーシェイクに入社。現在は制度設計、エンゲージメント施策の設計運用といった組織開発を担当。
＜ファシリテーター＞
ジャフコ グループ株式会社 西中 孝幸（にしなか・たかゆき）
2006年新卒でジャフコに入社。入社後は投資部門に配属され、投資業務を2年経験。2008年からファンド組成・資金調達・投資家対応業務に従事。2013年に日本Ｍ＆Ａセンターに出向し、Ｍ＆Ａ仲介業務で5件のディールを担当。2014年からビジネスディベロプメントＧにて、投資先支援（営業、マーケティング、採用）に携わる。
チームＡ【WACＵL×ACALL×Synspective ＆JAFCO】
金沢 行動指針を評価に組み込んでいますか？組み込んでいる場合、具体的な運用を教えてください。
池田 WACＵLはパフォーマンス評価として行動指針の体現の度合いを評価に組み込んでおり、半期ごとに目標設定→自己評価→上長評価→評価会議で決定します。
佐藤 ACALLでは評価制度を構築中です。現在は役員がチームマネージャーを兼務しており、週次で1on1を回しながら、半期に1回の振り返りを実施しています。状況把握ができる"目が届く"組織規模なので、まだ成り立っているともいえます。社員数が1月時点で35名でしたが、10月で一気に60名になりましたのでACALLらしい評価制度を構築したいと考えています。尚、行動指針は組み入れたいと考えています。
芝 Synspectiveは行動指針を組み込んでいません。貢献度と能力の2軸で評価しており、賞与ではなく基本給とストックオプションに反映しています。能力とは単に所有のスキルではなく、発揮した能力という言い方をしており、それぞれの業務やプロジェクトで具体的にどんなパフォーマンスをしたかを見ています。
金沢 これまでの運用経験で得られた学びにはどんなものがありましたか？
佐藤 前職は従業員2000～3000名の会社でしたが、評価制度は、複雑怪奇なものを作っても意味はないという学びがありました。工数をかけたからといって100％の支持や納得が得られるものではないからです。「誰に向けたものか」を具体的に想定して作ることと、評価者教育（マネージャー教育やマネジャー登用）を慎重に行うことが大事だと思いました。
これまでの会社（上述の企業も含めて）では、トップが何を考えているのかが現場に伝わってこない、または情報が薄まってしまい伝わらない...というのを幾度となく経験しました。経営会議の熱量をミドルマネジメントに感じてもらうべきだと思うので、今後は、会議にマネージャー陣をジョインさせて発信させる機会を設けたいと考えています。
「社長が言っているのはこういうことだよ」とちゃんと翻訳できる役員やマネージャーがいるかはすごく大事ですよね。
池田 WACULではビジネスサイドの戦略会議にはマネージャー以上が全員参加し、さらに全社員自由にオブザーブできる形にして、マネージャーから執行役員までオープンに議論しています。また、1年前には中長期のキャリア形成を見据えたうえで個人の取り組みの姿勢と成果の2軸での成長を促すために1on1を導入しました。
マネージャーから執行役員まで、評価者としての研修や課題図書を与えて宿題をさせる等とかなりがっちりと準備しました。被評価者にはサーベイをとって、どんな1on1がされているか可視化し、マネージャーのフィードバックの質を上げるために評価報告をする場も設けています。
現在WACＵLは社員数50名ほどで、今後の組織拡大を考えるとミドルマネジメントがとても重要です。組織が大きくなってからマネージャーを育成するのは大変なので、今のうちから研修を進めて意識づけをしようと考えています。
金沢 被評価者が1on1のフィードバックを正直に言ってくれるのは、心理的安全性があるからですよね。評価で報復されたらどうしようというメンバーの懸念はどう解消していますか？
池田 ネガティブな意見もちゃんと出てくるので、正直に言ってくれていると思っています。フィードバックの人事面談の際は、「この点は上司に相談しては？」「この内容は経営陣から話してもらうようにします」等、出てきた課題ごとに改善策を話しています。誰からどうアプローチし、誰に共有していいのかは面談で細かく握っています。
「会社は従業員個人を見て、ケアし、サポートしたいからヒアリングの場を設けています」というメッセージは発信し続けるように意識しています。
金沢 目標設定についてもお話していきたいのですが、評価に対して期初の目標設定はしていますか。している場合、どのように運用しているのでしょう？
池田 期初にも行い、月次の1on1で目標の見直しも行っています。過去に、自己評価と上長や会社側の他己評価に乖離があり、目標設定が正しくできないケースがあったので、1on1の導入で随時修正ができるようにしています。賞与は年に2回ですが、昇級（昇給）はいつでもOKとしていますので毎月様々な人の昇級依頼が上がってきます。そのたびに経営会議で判断をして、各々に合った適切なタイミングで評価でき、モチベーション維持や成長意欲に繋がっています。
芝 目標設定は半期で行い、WACULさんと同じように1on1で都度調整しています。目標の内容は、メンバーが案を上げて、マネージャーとの相互コミュニケーションで擦り合わせをして決定していきます。目標設定の時点でメンバーとマネージャーの視点に乖離があれば見えてくるのは良い点です。
ただ、現在従業員が110人を超え、抽象度の高い目標になってしまっているメンバーの改善等、より良い目標設定に向けたフォローアップが会社として追いついていないといった新たな課題が出ています。
佐藤 ACALLでは現在半期評価で昇格に反映させています。「出てきた成果に対してどう貢献したか」という事を担当役員がメンバー1人ずつのプレゼンをしていきます。目標設定は今後全社で設定予定ですが、生態系の違う「セールス組織」「エンジニア組織」が同じやり方で良いのか、日々考えています。各ラインのミドルマネジャーも加わってもらいながら、評価者・被評価者双方にとって納得いく仕組みを考えたいですね。
金沢 目標設定の難しさは、期初と期末で目標に乖離が出ることにあります。WACULさんやSynspectiveさんでは、1on1で目標のブレを修正しているのでしょうか？
池田 そうですね。目標やプロセスを変える必要があれば1on1の場を活用して変更してね、というオペレーションにしています。月次で目標が変わることもありますし、昇格したときにも目標値も上がります。四半期ごとにチームで取り組むべき数字が決まっているので、上長とウエイトを設定するのも1on1で進めています。
芝 1on1を通じて目標の優先順位が変わることはあります。ただ、全社の事業目標やスケジュール感も整ってきているので、大きく目標自体が変更になることは徐々に少なくなってきています。
エンジニアの評価に関しては、定量的な基準の設定が難しく貢献度だけでは評価できない場合もあるので、能力についても「いつどこで何が良くて何がダメだったのか」を明確にするようにしています。また、チームのテックリーダーが評価に参加することで、多様な専門領域で業務を行うメンバーの納得度に繋げています。
佐藤 ACALLは製版一体組織なので、エンジニアだけ、セールスだけで評価をつけるのではなく、相互評価の仕組みも大事なのかなと考えています。まだまだ制度構築の段階ですが、セールスの評価をエンジニアがする等、同じ職種同士ではなく他の部門も見ておこうね、というオペレーションができたら良いですね。
チームＢ【ユニファ×スリーシェイク×OLTA×Baseconnect ＆JAFCO】
西中 評価制度に行動指針を組み込んでいるか、そしてそこから得た学びがあれば教えてください。
長谷川 ユニファは評価制度そのものを経営陣と見直している段階です。ユニファではパーパス（存在意義）・バリュー（行動指針）で企業理念を設定しています。そのバリューを評価項目に組み込むかを議論しており、方針としては、直接組み込むのではなく、役職に就く際にバリュー発揮の度合いを見るための評価制度にしようと考えています。直近では、2021年に入ってから、バリューを体現している人を表彰するユニファアワードの開始を検討しています。
中村 スリーシェイクでも同じく評価制度を構築中です。行動指針は評価に組み込んで行く予定です。業績評価だけではなく人としての成長にも繋がる制度にしていきたいめ、行動指針と評価制度の結びつけは重要なものと考えております。また、評価制度に組み込むことで、行動指針を自分事として考えてもらいカルチャー浸透させていきたいです。さらに、制度全体を通してこれからのスリーシェイクを担っていくマネージャー陣の成長を促していきたいと考えております。
唐澤 OLTAでは等級ごとに行動指針をどう体現すべきかを役割として設定しており、それに応じた評価をしています。行動指針の体現は多面的に日々の行動に繋がっていないとなかなか進みません。評価と連動されていれば「あなたの等級ではこういう行動指針の体現をしてほしい」と分かりやすく要求できると考えました。
ただ、評価は行動指針だけでは難しいので、等級に応じて成果の割合を高くする等、傾斜をかけています。行動指針の体現が当たり前になって来たときには、評価において行動指針の位置づけをどうしていくのかは見なおすこともあると思います。
高橋 Baseconnectは360度評価内に3割のウエイトで組み込んでいますが、一時的に評価項目からは、外そうとしています。ちょうど事業フェーズ変わりのタイミングで、行動指針をアップデートしようとしているので、評価項目全体の見直しに合わせて、行動指針の位置付けも再考しているところです。
もともと全社として行動指針を大切にしており、事業の立ち上げのフェーズでは浸透のリソースがなかったので評価に組み込むことで意識を高めていました。今はメンバーも増えてきて浸透施策にパワーを避けるようになっていますし、行動指針の評価には主観的な解釈が入り、不満の温床になってしまったという見方もあると思いっています。とくに当社の行動指針は、「成果を出すために重要なこと」という文脈で作られています。行動指針を体現している人は成果も出ていることになるので、成果を評価すれば自動的に行動指針も評価したことになる構造になっています。
ただ、トップと現場との行動指針に対しての考え方にギャップが生まれた場合、丁寧にコミュニケーションしていかないと人事が板挟みになるなと感じることもあり、皆さんが経営者や現場とのコミュニケーションをどうされているのか気になります。
唐澤 当社では行動指針が大事だねと議論していた時期に制度設計もしていたので、評価に組み込む前提でスムーズに進んできました。等級に応じて体現の度合いを要求することで、行動指針の理解や共感、浸透に繋がっているかなと思っています。
長谷川 ユニファはパーパスを重視しているので、「家族の幸せを生み出すあたらしい社会インフラを世界中で創り出す」というパーパスに対して、社員も自らのパーパスとユニファのパーパスが一致できるようなことを模索しています。
中村 スリーシェイクの場合、経営陣は行動指針を大事にしたいと思っているのですが、浸透はまだまだ。全社での理解が深まるような明文化をこれから進めていきたいです。
何を持って浸透したといえるかは難しいのですが、一つの指標は、会議中や普段の会話の中で行動指針が動詞化されて出てくること。行動指針のひとつひとつがスリーシェイクで働くみんなの共通言語になれば良いなと考えています。
西中 評価に対して期初の目標設定はしていますか。している場合、どのように運用しているのか教えてください。
高橋 一定の方向づけとして期初に設定はしていますが、目的は評価ではなく、全体目標の達成や育成です。目標管理をOKRをベースにした考え方でやっているので、期中に継続的に目標そのものがアップデートされます。なので、事後的に総合的な貢献度がどうだったのかを評価しています。
「事前に目標設定されていないから評価がフェアにならない」「評価に関係ないなら期初に目標設定しても仕方ない」という声はあります。目標管理と評価を切り離す仕組みなので仕方ないのと、スタートアップにおいて、目標は高頻度で最適化され続けるので、今のフェーズで、期初に目標を固定する前提の評価制度で作り込むのは、あまり効果的ではないかな、というのが私の考えです。
唐澤 目標設定は四半期ごとにアップデートしています。もともと、スタートアップは毎月、毎週スパンで目標が変わり得るので、人事制度を作っていた当初は、目標が変わっても評価できる人事制度を作ろうと動かしていました。今は体制が整い、ようやく期初や四半期の頭で目標設定できるようになったので導入している状況です。
中村 現在、プレ運用している目標設定はありますが、来期からスタートする予定の評価制度からきちんと制度に沿った形での目標設定を取り入れていきます。期初に設定して、それをもとに半年運用していく予定です。OKR運用が当初の予定でしたが、評価制度を取り入れることが初の取り組みとなるため、社員全員にとってわかりやすくシンプルで、かつ報酬との紐づけやすさやを考えMBOを取り入れた形で設計を進めています。エンジニアやデザイナー等の定量的な目標を立てにくい仕事では、どういった形で目標設定のガイドラインを引くと納得感が持てたり、本人の成長に繋げていくことができのか、設計をしていく中での課題だと感じています。
長谷川 評価制度は構築中ですが、今、暫定的にやっているのは、「目標設定を期初に会社、部門、個人で立ててもらい、月次の1on1で進捗共有やフィードバックを行い、半期ごとに総合評価をつける」というものです。1on1は、部下と上司の対話が一定のレベル感でできるようになった点で非常に良かったです。現在は、評価制度と報酬制度の整合性を検討しています。
西中 エンジニアの目標設定について、中村さんから話が出ましたが、皆さんの会社ではどう進めているのかぜひお伺いしたいです。
長谷川 開発部門は２か月に１回の1on1でプロジェクト評価を導入しています。目標設定と結果をテクニカルに見ていて、中身はOKRに近いですね。
高橋 当社では、総額としての原資を決めて配分するという形の360度評価をしています。特にエンジニアなんかは、技術力という概念を軸にお互いの貢献度や市場価値が比較的分かりやすいので「この人はこれくらいすごい」という納得感が出やすく、360度総合評価のフィット感があるんだろうなと思っています。
唐澤 目標設定自体が等級に紐づいているので、エンジニアマネージャーがその人の等級を見て目標設定して、1on1で面談しています。「毎月評価」を地道にやっており、その６か月累積を参考に半年評価を行っています。サプライズがない評価を目指しているので、そういった点で納得度は高めだと思います。
中村 OKRでは報酬をどう決めて運用しているのでしょうか？
高橋 目標に対してどれくらい達成したかだけではなく、総合的な貢献度合いで見ています。半年間にどれくらいのことをしたかを、社員全体で相対評価するイメージに近いですね。ただ、360度の相対評価は、具体的に何がどう評価されて、この結果になったのかの説明が難しいという問題があり、納得度上げていくという観点で、今後は等級制度を導入しようとしています。
長谷川 組織の規模のわりに報酬に対する考え方が追いついていないのが現状ですが、当社には月給、半期に一度のボーナス、役職につけば役職手当が出ます。今は、何を評価したらどの報酬が変わるのかをちゃんと整理しましょうという議論をしているところです。
基本方針としては、目標達成という一時的な成果に対してはボーナスで報い、能力に関しては基本給で報います。行動指針を体現し役職に就任した場合には、役職手当を支給する考え方がベースにあります。
唐澤 スタートアップの場合、評価したけれど予算がないという課題にも直面しますよね。当社の場合、信託ストックオプションがあるので成果評価を参考に信託ストックオプションのパッケージを付与していますが、ボーナスは事業状況によってまだ出せないフェーズということもあると思います。そこで社員の期待値とのギャップも生まれることもあるので、都度、会社の状況を共有しておくことも大事だと思います。
2チームのディスカッションを終えて...
最後に、今回のHRコミッティのテーマを提案したお二人から感想をいただきました。
高橋 どの会社も継続的なアップデート中であり、様々な課題に共感することが多かったです。絶対評価と総額の相対配分をどうリンクしていくのかという議論では、『今回の昇給原資＝全体の総額はこれだけ』と先に説明し、全体の理解を得ておくことがポイントだと、改めて感じました。
唐澤 期初と期末で目標が変わる中、組織が不完全な中でも手探りで進んでいる皆さんの状況に、『みんな同じなんだ』という発見がありました。スタートアップ同士、状況を共有しながら議論をすることは、精神的な安心にも繋がりますね。今日は本当にありがとうございました。
